Llevarse mal con el jefe: el principal motivo de renuncia

Estudios internacionales confirman que las personas ingresan a buenas empresas y dejan malos jefes. En tanto, la mayoría de los ejecutivos cree que podría hacer mejor el trabajo que su superior. Las compañías empiezan a poner foco en los estilos de liderazgo para evitar la fuga de talentos y la posibilidad de juicios por acoso laboral. Según los especialistas, el problema radica en ascender a los ejecutivos por sus capacidades técnicas, sin prepararlos en las habilidades de conducción de grupos.

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A la hora de dejar una empresa, la mala relación con el jefe suele tener mayor peso que los motivos puramente económicos. Así lo demuestra un reciente estudio de la consultora internacional Korn Ferry entre ejecutivos de 80 países, en la que sólo un 5% de los encuestados señaló un mayor salario como motivo principal para cambiarse de compañía. En la vereda de enfrente, las discrepancias con su superior inmediato y la falta de oportunidades de crecimiento profesional ranquearon al tope de las quejas (con un 20 y un 33% de las respuestas respectivamente).Si usted es jefe/a y está leyendo esta nota, tómese fuerte de la silla antes de continuar. De acuerdo a la misma encuesta, tres de cada cuatro ejecutivos (el 73%) cree que podría hacer el trabajo mejor que su supervisor actual. Más aún, dos de cada tres (el 65%) confiesa abiertamente aspirar a ocupar el lugar de su superior inmediato. Los resultados del relevamiento sugieren que existe en la mayoría de las compañías una suerte de “crisis de liderazgo”. El problema es que un mal jefe puede dar por tierra todos los esfuerzos que hace la compañía para mantener motivado y comprometido a su personal.“La gente ingresa por la empresa y egresa por el jefe”, dice Francisco Moreno, director regional de Korn Ferry y profesor de la escuela de negocios Wharton. “El problema es que, en la mayoría de los casos, suele transcurrir mucho tiempo (a veces un año o más) entre que se toma la decisión y se hace efectiva”, dice. En el interín, se producen enormes daños, no meramente económicos sino en la salud de las personas.Para la consultora Martha Alles el 80% de las renuncias se deben a que las personas se llevan mal con sus jefes. “Luego aparecen otras motivaciones, pero el origen de las dificultades está allí. Este es un tema que en la Argentina recién ahora se está tomando en consideración”, confiesa. Estudios de clima organizacional muestran que entre el 60 y el 75% de los empleados señala como principal causa de estrés a sus jefes inmediatos más que a la tarea en sí misma. Las empresas empiezan a ser conscientes de este problema a la hora de armar sus estrategias de retención de talentos. El especialista de Korn Ferry cita un estudio sobre 37.000 empresas globales, en las que el 41% de los ejecutivos argentinos afirmó tener dificultades para encontrar y retener talentos. Esto lleva muchas veces a promover a sus ejecutivos cada vez más temprano, lo que a la larga termina aumentando su probabilidad de fracaso. “El liderazgo es algo que se desarrolla con el tiempo y a partir de la experiencia. Los buenos jefes se asocian a un proceso de maduración de competencias interpersonales, que en general aumentan con la edad”, advierte Moreno. “Para muchas compañías, las principal preocupación es cómo retener al talento. Pero todas las campañas y beneficios que se ofrezcan serán inútiles, si no existe un buen liderazgo”, apunta Alejandro Formanchuk, consultor en Comunicación Organizacional y presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna. “Hoy el sentido de pertenencia se da más hacia un líder y un proyecto que hacia la empresa”, agrega. Superiores bajo la lupaLa imagen que se tiene del jefe dependerá siempre del lugar desde donde se mire. “En general, todo jefe responde a una instancia superior y no se tiene la misma sensibilidad cuando se mira hacia arriba que hacia abajo”, dice Santiago Lazzati, director asociado de la consultora Deloitte y profesor de la Universidad de Buenos Aires. “Se suelen evaluar con mayor dureza las conductas de los superiores que las de los pares”, afirma. De ahí la importancia de realizar evaluaciones de 360 grados, en las que cada jefe evalúa y es evaluado.“El liderazgo se ejerce con el ejemplo”, dice Lazzati. “Y muchos líderes no son conscientes del impacto que tiene su comportamiento sobre los demás”, agrega. Para el especialista, el principal error que cometen las empresas es ascender a las personas por sus capacidades técnicas, sin capacitar a las personas en competencias conductuales. El estilo de liderazgo tiene que ver con cada personalidad, pero también con la cultura de cada empresa. Las organizaciones suelen presionar por los resultados y por eso promueven a líderes que hacen más foco en el trabajo que en la gente. “Esta mirada puede ser efectiva en el corto plazo, pero a la larga termina siendo contraproducente. Un jefe que presiona demasiado provoca malestar e insatisfacción. Hasta qué punto se convierte en un determinante para dejar la compañía depende de las condiciones del mercado”, opina Lazzati. Para Formanchuck, “el estilo de liderazgo, de comunicación, y la cultura empresarial están en la misma bolsa”. “El impacto del líder en la motivación y el compromiso con la compañía es enorme. La comunicación no la hace la revista interna, sino el líder, con su ejemplo. Por eso es importante que además de conocimientos técnicos, tenga equilibrio, una visión global y lineamientos éticos. Un jefe maltratador, o un workaholic tal vez logran resultados en el corto plazo, pero a la larga, su efecto es desbastador”, asegura. Manual del buen jefeLos ejecutivos no fracasan por falta de conocimiento o de visión de largo plazo, sino por falencias en sus habilidades interpersonales y emocionales. Moreno señala que hay tres competencias que aumentan significativamente la efectividad de un líder: el autoconocimiento, la inteligencia emocional (sobre todo la capacidad de escucha) y la adaptabilidad y agilidad de aprendizaje. No obstante, “más allá de las competencias, hay ciertas acciones concretas del día a día que todo jefe debe ejercer con sus colaboradores”, dice Moreno. Éstas son orientación, apoyo, control (siempre acorde al nivel de desarrollo, a mayor nivel se debe bajar el control y subir el empowerment); y feedback constructivo (tanto positivo como negativo, si es necesario). ¿Qué les impide hacerlo? “La principal causa que aducen los líderes es falta de tiempo”, destaca el especialista de Korn Ferry. Alles detalla, en sus libros “El Rol del Jefe” y “Cómo ser un buen jefe en 12 pasos”, algunas premisas fundamentales para esta función: responder por el trabajo propio y de los colaboradores, delegar tareas sin que esto implique desentenderse, administrar los recursos, conducir a la gente de modo tal de potenciar las capacidades individuales para alcanzar los mejores resultados, brindarle a su equipo una guía eficaz, y agregar valor al trabajo de sus subordinados.“Un buen líder personaliza el fracaso y socializa el éxito. Aunque en general, ocurre lo contrario”, dice Formanchuck. “El problema es que los ejecutivos son ascendidos en base a sus capacidades técnicas y profesionales, no por su capacidad de liderar”, dice. Otro error frecuente en las organizaciones es dar por sentado que si un profesional es bueno en lo suyo, también puede ser un buen jefe y quiere serlo. “Pero la realidad es que no todo el mundo desea ascender y sumarse responsabilidades”, dice el consultor. En algunos casos, el ascenso puede resultar perjudicial tanto para la persona como para la organización.Los líderes, ¿nacen o se hacen?Aún hoy, muchos de los que llegan a ser jefes lo hacen sin ninguna preparación previa. “Pero en la actualidad existe una mayor conciencia acerca de que para asumir ese rol se necesita preparación, entrenamiento y seguimiento”, dice Alles. “Para esto se requiere un doble abordaje: el rol del jefe y cómo llevarse bien con el jefe”. Esto se debe a que, en todas las organizaciones, los jefes en este doble nivel: tienen colaboradores a su cargo y (aunque se trata de los número uno), son colaboradores también y deben conciliar su vida personal y profesional, y responder ante subordinados, clientes, proveedores, accionistas. Para Lazzati, “existe mucha teoría sobre el liderazgo, pero hay una brecha importante entre lo que dicen los libros y la realidad”. Hay factores culturales que inciden en los estilos de liderazgo. “Por ejemplo, una actitud autoritaria de un jefe en un país escandinavo es descalificante y puede costarle la carrera, mientras que en un país musulmán sería bien vista”, ejemplifica el consultor de Deloitte. “Si bien las organizaciones tienden a ser más horizontales y participativas, en situaciones de crisis como la actual a veces hay que tomar decisiones unilaterales y antipáticas. Por eso hoy se habla de liderazgo situacional; esto es, adaptar el estilo a cada circunstancia”, detalla.“Las habilidades de liderazgo y conducción no se estudian en la facultad. Pero corresponde a las empresas brindar herramientas y capacitación a los ejecutivos a la hora de ascenderlos”, señala Formanchuk. Por su parte, Moreno sostiene que “los estilos de liderazgo son hábitos que se adquieren y que, como todo hábito, se pueden cambiar. A través del coaching, es posible incorporar nuevas formas de influir y tomar decisiones”, destaca. A ser un buen jefe, también se aprende.

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